他成功的秘密到底是什么？很簡(jiǎn)單：用心經(jīng)營(yíng)自己的生意。他明白賣東西到底是怎么一回事。伍爾特從來(lái)不會(huì)自己一個(gè)人悠閑地坐著或指揮員工東奔西跑。因?yàn)樵谒钠髽I(yè)里，人們對(duì)于效率十分重視，能為企業(yè)創(chuàng)造剩余價(jià)值的人才會(huì)受到尊重。 

    萊因哈德·伍爾特在所有符騰堡家族企業(yè)者中可以算最成功的一位，而這一切成功僅經(jīng)歷他一代人便得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這也要拜德國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡所賜。從戰(zhàn)后重建時(shí)期直到70年代，德國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力異乎尋常。那時(shí)，許多大型企業(yè)順勢(shì)飛黃騰達(dá)。比如汽車大王博格瓦德（Borgward）、無(wú)線電先鋒根德（Grundig）和船業(yè)大王施利克（Schlieker），不過(guò)它們到了后來(lái)又銷聲匿跡了。 

    而螺絲大王的王國(guó)卻始終欣欣向榮，因?yàn)樗陌l(fā)展遵循著一種原則，即從來(lái)不受所有短期管理模式的影響。它更多的帶著這名企業(yè)家的烙?。何闋柼?4歲便輟學(xué)在父親的工廠里當(dāng)學(xué)徒。2004年，他主動(dòng)撤離企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，把企業(yè)財(cái)產(chǎn)捐給基金會(huì)，為了“不讓孫子輩把公司的錢都揮霍在法拉利上”。 

    半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，這家公司一直秉持著獨(dú)特的企業(yè)文化。公司還有一名非資本主義唯技術(shù)論者的上司，而且是一名博學(xué)多才、受過(guò)良好教育、敏銳善察的上司，一名在企業(yè)哲學(xué)中貫徹以人為本的上司。他的最高信條是：“對(duì)人的培養(yǎng)引導(dǎo)對(duì)于企業(yè)的盈利或者虧損有超過(guò)50%的決定意義。與之相比，資金和產(chǎn)品反而占據(jù)次要地位?！?nbsp;

    誰(shuí)要是把人置于企業(yè)哲學(xué)的核心地位，那他肯定會(huì)知道，時(shí)髦的公務(wù)用車、紅利等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。伍爾特集團(tuán)里業(yè)績(jī)突出的員工能去瑞士或者加勒比海度假一至兩周。伍爾特還有一種鼓舞士氣的方式，盡管這種方式在利己主義和實(shí)利主義的世界顯得老土，可伍爾特一直都很珍視這種傳統(tǒng)——每年親自向工作表現(xiàn)出色的員工致謝。優(yōu)秀員工還會(huì)被授予鑲嵌金子或者寶石的“伍爾特榮譽(yù)胸針”，戴上它就是一種榮耀。除此之外，出色的業(yè)務(wù)推銷員還可以被吸納進(jìn)入成功俱樂(lè)部或精英俱樂(lè)部。 

    伍爾特集團(tuán)的奮斗目標(biāo)一直很明確，并表現(xiàn)在長(zhǎng)期循環(huán)上，這當(dāng)然不僅僅是一個(gè)季度到下一個(gè)季度中。沒(méi)有盈利的發(fā)展是致命的，這是成功家族企業(yè)的鐵律之一?？扇藗兪侨绾卧诎雮€(gè)世紀(jì)都能持續(xù)地、成功地實(shí)現(xiàn)這一要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提高股東價(jià)值。伍爾特集團(tuán)對(duì)它完全不感興趣，哪怕這關(guān)乎伍爾特的個(gè)人財(cái)產(chǎn)。 

    不，要真是這樣的話，他永遠(yuǎn)也不會(huì)榮升為德國(guó)最富有的人之一。企業(yè)之所以運(yùn)作良好，因?yàn)樗麍?jiān)持的還是自己在螺絲廠當(dāng)學(xué)徒時(shí)學(xué)會(huì)的原則?！澳鞘俏?6歲的時(shí)候，爸爸讓我去杜塞爾多夫14天，還說(shuō)，‘現(xiàn)在，你也去賣賣東西吧’?！敝钡浇裉?，他對(duì)這段經(jīng)歷仍然念念不忘。正是在杜塞爾多夫的這14天中，他認(rèn)識(shí)到顧客對(duì)于一家企業(yè)至關(guān)重要的意義。

    從那以后，顧客永遠(yuǎn)是伍爾特集團(tuán)的中心。在萊因哈德·伍爾特的要求下，兩萬(wàn)多名跑外勤銷售的員工——銷售手工業(yè)工廠里所有種類的商品，從螺絲、螺母和工作臺(tái)、角向磨光機(jī)到冬季在建筑工地穿的防寒服等——應(yīng)該不僅僅只是銷售人員。他們要遵循伍爾特在“管理藝術(shù)成功秘訣”主導(dǎo)思想里的信條。第一條就是“永遠(yuǎn)不要欺騙顧客”。接著還有“不簽訂任何建立在謊言上的訂單”或者“給顧客提供絕對(duì)公平的保證書”及直接帶有成功導(dǎo)向的信條——“每個(gè)星期都拜訪顧客一次”。 

    伍爾特本人對(duì)媒體講述的這幾個(gè)小故事折射出以顧客為中心的宗旨在他心目中的地位，以及人們今天該如何表達(dá)這一點(diǎn)?！督?jīng)理人》雜志上報(bào)道說(shuō)，如果有必要的話，這位老總還會(huì)負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)。因?yàn)楫?dāng)他發(fā)現(xiàn)總部的員工太得意自滿時(shí)，他會(huì)不假思索地到金策爾斯奧的市政局申請(qǐng)游行，親自將手推車一直推回公司舊址。 

    這樣做的目的是要在職員面前重現(xiàn)公司發(fā)家的歷史。萊因哈德·伍爾特當(dāng)年在父親手下當(dāng)學(xué)徒時(shí)，正是用這樣的手推車供應(yīng)螺絲產(chǎn)品，時(shí)至今日，他已成為駕駛私人飛機(jī)的飛行愛(ài)好者。 

    在接受《明鏡》周刊的訪問(wèn)時(shí)，這位企業(yè)家又儼然成為電腦反對(duì)者。他說(shuō)，在拿走推銷員的筆記本電腦后，他們的營(yíng)業(yè)額反而提高了。這是一則頗有意思的故事，聽(tīng)起來(lái)也絕對(duì)在情理之中。因?yàn)槟米唠娔X后，顧客的重要性被提升到最前列?！叭绻N售員一直埋頭鼓搗自己的小盒子，而不是目視顧客，和他閑聊天氣、度假或者旅游之類，這可是極度沒(méi)有禮貌的行為。另外，我們從調(diào)查中得知，每個(gè)銷售員在顧客那里平均只有不多不少19分鐘。如果在冬天，光電腦啟動(dòng)就耗去了寶貴的一分鐘，這可是銷售時(shí)間的5%，我們可承受不了這樣的損失?！?nbsp;

    銷售人員要禮貌友好地對(duì)待顧客，和他們搞好關(guān)系。他們還要可靠、公正和誠(chéng)實(shí)，只有這樣才會(huì)對(duì)企業(yè)大有助益。事實(shí)上，對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，最重要的莫過(guò)于說(shuō)服盡可能多的潛在客戶，讓他們?cè)敢馓湾X購(gòu)買自己的產(chǎn)品。 

    即便對(duì)待顧客公平合理，如春天般溫暖，但如果拿不出相應(yīng)產(chǎn)品，終究也是白獻(xiàn)殷勤，無(wú)法在市場(chǎng)上取得成功。顧客最終還是想讓自己的錢用得物有所值，而不是只圖個(gè)愉快的氛圍。開(kāi)發(fā)更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品幾乎可以說(shuō)是一家公司成功的砝碼。 

    伍爾特集團(tuán)也重視創(chuàng)新。企業(yè)里有大約兩百名工程技術(shù)人員專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。如果你認(rèn)為螺絲和組裝器械都是些簡(jiǎn)單的玩意兒，新產(chǎn)品沒(méi)有開(kāi)發(fā)空間的話，那可就大錯(cuò)特錯(cuò)了。伍爾特?fù)碛卸囗?xiàng)專利，而且創(chuàng)新還是公司另一項(xiàng)原則的前提：“質(zhì)量決定價(jià)格?！?nbsp;

    這名家族企業(yè)家從不加入建材市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)。與此相反，他選擇相對(duì)而言更貴的銷售渠道，并在每個(gè)包裝箱上都打上伍爾特商標(biāo)，讓施工的人員立馬就能辨識(shí)出，自己使用的正是高質(zhì)量產(chǎn)品。 

    為了在這種經(jīng)營(yíng)策略下保證收益，他采用盡可能小的縱向生產(chǎn)范圍，這與汽車制造業(yè)中的許多成功企業(yè)（包括保時(shí)捷）長(zhǎng)期以來(lái)所施行的一樣。幾乎全部部件他都按照自己的設(shè)計(jì)、專利和預(yù)先設(shè)定外包生產(chǎn)，80%的供貨商來(lái)自德國(guó)，他的產(chǎn)品中只有4%由企業(yè)自行生產(chǎn)。建筑行業(yè)多年來(lái)持續(xù)性衰退、手工業(yè)破產(chǎn)潮迫使他不得不降低成本，但有一點(diǎn)他從來(lái)不予考慮：解雇員工。盡管現(xiàn)在很多處于繁榮階段的公司在解雇員工時(shí)從來(lái)不假思索，可對(duì)他來(lái)說(shuō)這就是對(duì)企業(yè)文化的背離。 

    半個(gè)世紀(jì)過(guò)去了，萊因哈德·伍爾特成績(jī)驕人，這讓許多信奉股東價(jià)值觀的專家大跌眼鏡。這可是一番不可思議的成就。和過(guò)去一樣，公司的創(chuàng)始人在謀劃未來(lái)時(shí)的思路完全迥異于時(shí)髦的、順應(yīng)風(fēng)潮的管理界學(xué)者。 

    伍爾特宣稱，自己的企業(yè)至少還可以生存500年，因?yàn)?0年過(guò)去了，它還處在開(kāi)始階段，還是一名朝氣蓬勃的年輕人。伍爾特已經(jīng)為公司的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，他認(rèn)為，管理藝術(shù)和對(duì)員工的激勵(lì)是公司在未來(lái)戰(zhàn)略上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管他在1994年就從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子中退了下來(lái)，但只要他還健在，他將會(huì)不遺余力地保持這種特色。 

    還有一些方法有助于保持伍爾特集團(tuán)的長(zhǎng)治久安和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，如在地區(qū)及公司所在地人們心目中的社會(huì)定位。萊因哈德·伍爾特為家鄉(xiāng)海爾布隆-法蘭克地區(qū)的發(fā)展所作的貢獻(xiàn)無(wú)人能及。他不僅擔(dān)任了“地區(qū)市民自發(fā)組織”的主席、卡爾斯魯厄青少年培訓(xùn)的教授，還是兩所博物館的贊助人。 

    在金策爾斯奧螺絲和螺紋博物館，他展出了和企業(yè)直接相關(guān)的技術(shù)陳列品。在伍爾特博物館的金策爾斯奧和施瓦本廳內(nèi)，他不斷變化著省內(nèi)展覽的文化主題。辦展覽同樣也是出于對(duì)員工們文化需要的考慮。 

    在這期間，伍爾特的收藏品已經(jīng)接近8000件，其中有著名藝術(shù)家愛(ài)德華多·奇利達(dá)、馬克斯·恩斯特、大衛(wèi)·霍克尼和巴勃羅·畢加索的畫作。在過(guò)去的40年內(nèi)，萊因哈德·伍爾特每年都能得到200件作品——平均每?jī)商煲患?nbsp;

    即便是在萊因哈德·伍爾特百年之后，這些藏品和宏偉的現(xiàn)代博物館建筑還將繼續(xù)存世。這些可以說(shuō)是對(duì)他的紀(jì)念。人們還可以透過(guò)它看出成功的家族企業(yè)家和雇員遵循著同樣的原則：物質(zhì)成功非常重要。對(duì)員工來(lái)說(shuō)是價(jià)格不菲的汽車，對(duì)老板來(lái)說(shuō)則是私人飛機(jī)、游艇或者藝術(shù)品。 

    社會(huì)的認(rèn)可同樣重要。對(duì)老板而言，社會(huì)認(rèn)可指的就是公眾的反響。如果光有錢而沒(méi)有公眾的認(rèn)可，也是件得不償失的事情。萊因哈德·伍爾特行為的動(dòng)機(jī)就在于此。當(dāng)公司的這位元老過(guò)世以后，人們還會(huì)繼續(xù)談?wù)撍粝碌牟┪镳^。博物館成為了永恒的認(rèn)可標(biāo)志。

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